Team-Aufbau: Eine der größten Startup Challenge

Produkt-Team

Ein Growth Hacker ist im Optimalfall ein Allrounder mit einem breiten Grundwissen und zusätzlich enormem Expertenwissen in mindestens zwei Disziplinen. Agile, Tech Skills und Analytics bieten sich für einen Growth Hacker als Spezialisierungen besonders an, da diese erfahrungsgemäß am schwierigsten zu ersetzen und nachträglich zu erlernen sind.
Aber man benötigt glücklicherweise nicht nur Growth Hacker in einem Produkt-Team, sondern allerhand Experten für die einzelnen Disziplinen, die für das Bestehen der jeweiligen Growth Challenge notwendig sind.

Je nach Anzahl der Produkte, die es zu betreiben gilt, sowie der Verfügbarkeit von Ressourcen ist ein Aufbau der Teams für ein Start-up oder Unternehmen immer ein  individuelles Vorhaben.

1. War for Talents
2. Die Teamaufstellung
2.1. Zwei Learnings
3. Wie viele Produkt-Teams sind möglich?
4. Was ist die optimale Teamgröße?
4.1. Ein Beispiel

1. War for Talents

Unsere Szene, die sich im viel zitierten digitalen Wandel befindet, eint, dass wir alle um die gleichen Ressourcen kämpfen. Jeder benötigt die berühmten Einhörner, die perfekt programmieren können, gleichzeitig ein Händchen für UX und Agile haben sowie dann auch noch nebenher problemlos Teams aufbauen und führen. Super. Pro Ballungszentrum gibt es von diesen allerdings nur gefühlt zwei Hand voll. Der „War for Talents“ ist in vollem Gange. Unternehmen müssen sich um die digitalen Einhörner bewerben und nicht mehr andersherum – so zumindest mein persönlicher Erfahrungswert aus vielen Jahren Recruiting.
Potenzielle Kandidaten definieren sich zunehmend über ihren Arbeitgeber – sie möchten ihren Job nicht als solchen sehen. Vielmehr ist es eine Work-Life-Integration. Sie müssen sich mit der Marke und den Produkten ihres Unternehmens zu 100% identifizieren können und legen daher auch vermehrt Wert auf eine positive Außenwirkung dieser Marke.
Start-ups wie Unternehmen müssen aus diesem Grund mittlerweile neben tollen Produkten, Gehältern oder Unternehmensbeteiligungen, beruflichen Perspektiven und natürlich einem unbefristeten Arbeitsvertrag mit wahnsinnigen Offices, flachen Hierarchien, zeitlicher Flexibilität und zahlreichem Schnickschnack punkten, um die besten Leute zu bekommen. Der Kreativität der Feelgood-Manager sind diesbezüglich keine Grenzen mehr gesetzt. Unternehmenseigene Küchen und Köche, Babyräume mit Kinderbetreuung, Free Drinks, Ruhezonen, freie Gehaltswahl und Urlaubstage – alles scheint möglich.

2. Die Teamaufstellung

Häufig werde ich gefragt, mit welchen Rollen und Positionen Produkt-Teams ausgestattet werden müssen und was es hierbei alles zu beachten gilt. Eine äußerst schwierige Frage, mit der man ganze Workshops ausfüllen kann.

2.1. Zwei Learnings

In den letzten Jahren haben sich für mich zwei wesentliche Learnings herauskristallisiert, die ich immer wieder berücksichtige, wenn ich die Teams umbaue oder ein neues Team aufbauen möchte:

  1. Die Menschen in den jeweiligen Teams müssen optimalerweise zu 100% dem Team zugeteilt sein. Man spricht dann gern von „autarken“ Teams. Kein Ressourcen-Pitching untereinander, sondern 100-prozentige Planungssicherheit für das jeweilige Team. Genau wie in einem Start-up mit einem einzigen Produkt-Team. Dabei benötigt ein Team wirklich alle Ressourcen, Arbeitsmittel sowie eine technische Infrastruktur, um die Team-eigenen Ziele erreichen zu können. Dies nennt man dann autarkes, autonomes Product-Team.
  2. Teams sind selbst auch als Individuum zu verstehen. Kein Team funktioniert wie das andere. Dies gilt es nicht nur zu akzeptieren, sondern zu fördern. Die Product-Teams müssen Zeit und Raum bekommen, um sich entwickeln zu können. Erfahrungsgemäß muss man zu Beginn bei der Formulierung der Ziele, der Produktvision, der Entwicklungs-Prozesse und natürlich der Priorisierung der Backlogs und Roadmaps unterstützen. Nach einiger Zeit stellt sich im Optimalfall beidseitiges Vertrauen ein und das Team beginnt immer selbstständiger zu arbeiten.

Die Punkte klingen für viele bestimmt selbstverständlich. In der Realität ist es das aber ganz und gar nicht. Die Teams zu 100% mit den notwendigen Ressourcen auszustatten und ans Laufen zu bringen, ist ein enormer Aufwand und allein zeitlich ein Full-Time-Job. Produkt-Teams als Individuum aufzubauen und laufen zu lassen, ist vor allem in größeren Unternehmen ebenfalls nicht so einfach, wie es sich anhört, da der Druck durch vorgegebene Zielvereinbarungen der Manager und besonders der kontinuierliche Einfluss zahlreicher Stakeholder enorm groß ist.

Steve Jobs – der Co-Founder von Apple – sagte dazu einmal:
„It doesn´t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so that they can tell us what to do.“

Ziel jedes einzelnen Teams muss sein, die Anforderungen der Stakeholder und Kunden so zu orchestrieren, dass am Ende das Ziel „Growth“ maximal unterstützt wird. Wie viel Budget ein Unternehmen für den Aufbau einer agilen Growth-Hacking-Umgebung (Growth Management) bereitstellen kann und möchte, ist ebenfalls ein häufig diskutiertes Thema in den oberen Management-Etagen.

3. Wie viele Produkt-Teams sind möglich?

Optimal ist ein einziges Produkt-Team, das sich mit aller Power um das Wachstum eines einzigen Produkts kümmert. Wie in einem Start-up. In Unternehmen gibt es allerdings mehr als nur ein Produkt beziehungsweise immer weitere Themen, die auch noch „von der IT-Abteilung“ bedient werden müssen. Wie viele Produkt-Teams ein Unternehmen benötigt, lässt sich demnach nicht pauschal beantworten. Erfahrungsgemäß muss man jedoch höllisch aufpassen, dass man sich nicht zu viele Teams heranzüchtet, da die Teams betreut und untereinander orchestriert werden müssen. Egal, wie gut man das hinbekommt, dies verlangsamt jedes einzelne Team, schon allein durch die Anzahl der notwendigen Abstimmungsmeetings.
Bei Trusted Shops haben wir zu Hochzeiten in der Produktentwicklung sieben parallele Scrum-Teams laufen lassen. Mit erheblichen Management- und Synchronisationsaufwand hat dies eine Zeit lang auch wunderbar funktioniert. Viele kleine Teams, die regelmäßig neue Features und Versionen ihres Produktes ausliefern konnten. Die größte Herausforderung beim Betrieb mehrerer Produkt-Teams gleichzeitig ist die Abstimmung untereinander.
Steht ein neues Produkt an, bietet es sich natürlich an, ein weiteres Team neu aufzubauen. Allerdings gilt es dabei, sehr sensibel vorzugehen, um genau zu spüren, ob die Grenze des Machbaren für die gesamte Organisation nicht überschritten wird. Oftmals ist der Manager selbst schon mit dem neuen Produkt gedanklich überlastet, so dass er selbst keine Kapazität mehr übrig hat, um dieses Produkt auch noch erfolgreich an den Start zu bringen. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass man oftmals selbst der Indikator sein kann, ab wann eine Organisation überlastet sein könnte, oder eben noch nicht.
Beim Aufbau neuer Produkt-Teams ist „Lean starten“ natürlich auch eine gute Devise. Startet man die Teams erst mal mit einem Mini-Setup, kann man deutlich besser reflektieren, ob ein voll ausgestattetes Team tatsächlich notwendig sein wird. Ein „Team im Aufbau“ kann problemlos wieder geschlossen werden, wenn man zum Beispiel nach Launch des MVPs merkt, dass die Produktidee doch nicht den gewünschten Effekt gebracht hat.

4. Was ist die optimale Teamgröße?

Die „Two Pizza Rule“ – von Jeff Bezos, Gründer von Amazon – besagt, dass ein Produkt-Team niemals größer sein sollte, als dass man das Team nicht mit zwei Pizzen satt bekommen würde.
Product-Teams setzen sich aus minimal zwei bis maximal acht Personen zusammen. Niemals mehr. Ansonsten leidet das Team an Overhead-Management-Aufgaben, die dann merklich zu Lasten der Kreativität und Produktivität gehen können. Entscheidungen im Team treffen ist schon schwierig genug. Mit jeder weiteren Person wird es schwieriger. Getreu dem Motto: „Viele Köche verderben den Brei.“ Zudem ist nichts schlimmer als nicht vollausgelastete Sprints und Mitarbeiter.

4.1. Ein Beispiel

Zwei Personen starke Teams können unter bestimmten Umständen enorm effizient sein. Steckt man zum Beispiel einen sehr agilen und kundenorientierten Product Owner mit einem agilen Full-Stack-Entwickler in ein Team, kann es passieren, dass die beiden deutlich produktiver arbeiten als ein sechs Personen starkes Team. Die beiden einigen sich superschnell in einem Sprint auf das „Was“ und auf das „Wie“ und schon kann es losgehen. Logisch ist natürlich, dass im Team Stillstand herrscht, sobald einer der beiden ausfällt.

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Darüberhinaus erfährst du in unserem nächsten Beitrag, welche Rollen es in einem Scrum-Team geben muss.

Beitragsbild by StartupStockPhotos
https://pixabay.com/en/startup-meeting-brainstorming-594091/

 

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